¿Cuál es tu opinión acerca del desplazamiento del control rígido hacia la adaptación y el seguimiento de un plan vinculado con la entrega de valor que está ocurriendo en la gestión de los proyectos? Este «pensamiento ágil» no es un conjunto de herramientas o ceremonias, sino una mentalidad (concepto que lo encontrarás bajo la denominación «mindset»).

Desde la perspectiva del PMI, esta transición está plenamente reconocida y formalizada. La Guía Práctica de Ágil, co-publicada con Agile Alliance® y que acompaña a la 6ª edición del PMBOK®, define la mentalidad ágil como «una forma de pensar y actuar que valora la colaboración, la entrega frecuente de valor, la reflexión y la adaptación» (Guía Práctica de Ágil, Anexo A2). El PMBOK® 7 va un paso más allá, evolucionando de un enfoque basado en procesos a uno basado en principios de entrega de proyectos, donde la creación de valor, la adaptación y el liderazgo servicial son pilares centrales.

El pensamiento ágil, por lo tanto, no se opone a la gestión de proyectos; muy por el contrario la enriquece. Los principios que nos hacen más ágiles y colaborativos son:

1. Foco en la Creación de Valor: La agilidad prioriza la entrega continua de valor para el cliente. No se trata de completar tareas, sino de resolver problemas y generar resultados. El análisis del flujo de valor (Value Stream Mapping) es una técnica clave para identificar y eliminar desperdicios, asegurando que cada actividad contribuya directamente al valor final.

Te dejo un {enlace aquí} que te lleva a un template que desde la aplicación miro permite su gestión.

1. Colaboración Radical: Se rompen los silos, es decir, estamos hablando de eliminar cualquier barrera que impida la comunicación fluida y la creación conjunta de valor. El cliente, los usuarios y el equipo de desarrollo trabajan juntos de forma continua. Este principio de «colaboración con el cliente sobre la negociación contractual» del Manifiesto Ágil es la base de la confianza y la transparencia, permitiendo que el producto evolucione correctamente. Además es muy necesario ya que del cliente y/o del usuario todo persona que forma parte del proyecto de desarrollo aprende.
2. Adaptabilidad y Resiliencia: El cambio deja de ser un enemigo para convertirse en una ventaja competitiva. Los equipos ágiles aceptan la incertidumbre y utilizan ciclos cortos e iterativos (Sprints) para inspeccionar y adaptar tanto el producto como su propio proceso de trabajo. Esto permite «fallar rápido» (concepto de «fail fast») o fallar lo más pronto posible, lo que significa identificar errores de forma temprana para minimizar su impacto y maximizar el aprendizaje. En este sentido el equipo «completo» debe perseguir la calidad, no sólo la persona que tiene el rol de «tester».

Tres mejores prácticas para aplicar los principios

Es muy importante adoptar prácticas concretas. Aquí te presento tres de las más efectivas, respaldadas por el PMI, por supuesto hay más alternativas que puedes explorar a partir de las siguientes:

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Dos herramientas para implementar las prácticas

Las prácticas anteriores se apoyan en herramientas que facilitan la visibilidad y la colaboración.

Tableros Kanban

Es una herramienta de gestión visual que permite a todos ver el estado del trabajo en tiempo real. Un tablero básico tiene columnas como «Por Hacer», «En Proceso» y «Hecho». Al limitar el Trabajo en Curso (WIP), una de sus prácticas centrales, el tablero Kanban ayuda a identificar cuellos de botella, mejora el flujo de entrega de valor y reduce el estrés del equipo. Fomenta la autoorganización, ya que los miembros del equipo pueden tomar nuevas tareas («pull system») cuando tienen capacidad.

Te dejo un {enlace aquí} que te lleva a un template que desde la aplicación miro permite su gestión.

Radiadores de información

Son pantallas de información grandes y muy visibles ubicadas en un lugar donde todo el equipo y los stakeholders puedan verlas.

Ejemplos clásicos son los gráficos de avance (Burndown Charts) o de trabajo pendiente (Burnup Charts).

Burndown Chart (plantilla ejemplo)

Te dejo un {enlace aquí} que te lleva a un template que desde la aplicación miro permite su gestión.

Respecto al template que ofrece miro, se pueden rescatar los siguientes aspectos:

• Definición Clara: Lo define como un diagrama que muestra el trabajo que queda por hacer frente al tiempo disponible para terminarlo.
• Componentes Correctos: Describe los dos ejes: uno para el volumen de trabajo (eje vertical) y otro para los días laborales (eje horizontal).
• Propósito Principal: Indica que su objetivo es ayudar a los equipos a hacer estimaciones realistas y permitir a los gerentes ver la diferencia entre el avance «ideal» y el «real», que es la esencia del gráfico.
• Beneficio Clave: Menciona que su uso ayuda a los equipos a terminar un proyecto a tiempo y dentro del presupuesto, que es exactamente la razón por la que se utiliza.

Con este tipo de gráfico podemos saber y darnos cuenta la cantidad de trabajo que queda por hacer. A medida que vamos completando las tareas, la línea del gráfico desciende, permite de esta forma monitorear la finalización del trabajo y asegurarnos que vamos de acuerdo a lo planificado.

Burnup Chart (plantilla ejemplo)

Te dejo un {enlace aquí} que te lleva a un template que desde la aplicación miro permite su gestión

Este gráfico es una herramienta visual (Radiador de Información) que muestra la cantidad de trabajo completado a lo largo del tiempo, indicándonos los progresos y todo lo alcanzado en el proyecto. Es muy útil para hacer seguimiento del progreso y los cambios en el alcance, ya que te ofrece una imagen clara del trayecto que va teniendo el proyecto.

Por ejemplo, si está gestionando un proyecto de desarrollo de software, un gráfico de burnup puede mostrar el número total de puntos de historia completados frente al número total de puntos de historia planificados. Nos ayuda entonces a saber no solo cuánto trabajo se ha realizado, sino también cómo ha ido evolucionado el alcance del proyecto. Si se añaden nuevas características, la línea de alcance total aumentará, proporcionando una visión clara de los cambios de alcance.

Por lo tanto, el propósito de todo «Radiador de Información» es fomentar la transparencia. Muestran el progreso (o la falta de él) de manera inequívoca, permitiendo que el equipo tome decisiones informadas y manteniendo a todos alineados sin necesidad de reuniones de estado formales. Hay que recordar en todo momento la siguiente idea: «Mantener radiadores de información muy visibles sobre el progreso de los proyectos para aumentar la transparencia y la confianza». También podemos entender a un «radiador de información» los Dashboards que puedas crear desde Jira Software, por ejemplo.

Acerca de los riesgos, ¿Los tenemos en cuenta?

Es esencial para quien tiene a su cargo la gestión del proyecto no solo conocer los beneficios de un enfoque, sino también sus posibles peligros, para poder así anticipar y mitigar los riesgos.

Adoptar los principios ágiles y colaborativos, no nos garantiza no tener presencia de riesgos en nuestros proyectos. De hecho, muchos de estos surgen precisamente de una mala interpretación o una aplicación superficial de dichos principios.

Desde la experiencia que he podido lograr hasta el momento, aquí te presento algunos de los riesgos más importantes, clasificados para una mejor comprensión:

Riesgos culturales y de mentalidad

Son los más peligrosos porque no se solucionan con una herramienta, sino con un cambio profundo en las personas y la organización.

Riesgos operativos y de proceso

Estos riesgos se manifiestan en el día a día de la gestión del proyecto.

Riesgos estratégicos y de negocio

Estos riesgos se relacionan con la interacción del equipo ágil con el resto de la organización y el cliente.

Hay que tener presente para una implementación exitosa, no solo abrazar los principios ágiles, sino ser consciente de los riesgos que se pueden presentar en todo proyecto y trabajar proactivamente para mitigarlos a través de la formación, la comunicación constante, el liderazgo servicial y la disciplina de equipo. Los citados, son algunos de los tantos riesgos que pueden estar presentes en nuestros proyectos.

¿Podemos pensar en aplicar IA Generativa?

La Inteligencia Artificial Generativa no reemplaza los principios, sino que puede actuar como un potente «asistente ágil» para potenciar su aplicación. A continuación, analizo cómo la IA Generativa puede implementarse en uno de los principios a través de las mejores prácticas que ya hemos identificado, junto con estructuras de prompts genéricas que podrías usar.

1. Foco en la Creación de Valor / Priorización Dinámica del Backlog

Aplicación de la IA Generativa: La IA puede actuar como un asistente del Product Owner para analizar, refinar y generar elementos del backlog. Puede identificar dependencias, sugerir agrupaciones lógicas (epics), y redactar historias de usuario basadas en requerimientos de alto nivel, asegurando que estén bien formadas y alineadas al valor.

Estructura de Prompt genérica:

• Rol: Actúa como un experto Product Owner certificado en PMI-ACP y Scrum.
• Contexto: Estoy refinando el backlog para [nombre del producto], un [descripción breve del producto].
• El objetivo principal de este sprint es [objetivo del sprint].
• Tarea:
  • 1. Basado en el siguiente requerimiento de alto nivel: «[describir requerimiento]», redacta 3 historias de usuario detalladas con el formato «Como [usuario], quiero [necesidad], para [beneficio]».
  • 2. Para cada historia, genera 3 a 5 criterios de aceptación claros y verificables.
  • 3. Analiza la siguiente lista de historias de usuario: [lista de historias] y sugiere un orden de prioridad usando la técnica MoSCoW (Must-have, Should-have, Could-have, Won’t have), justificando brevemente tu razonamiento para cada una.

Beneficio clave: Optimización del backlog.

Herramientas sugeridas: Jira, Asana, Azure DevOps

Consideraciones Éticas y de Uso

Es fundamental acompañar la implementación de IA considerando:

• Confidencialidad de datos: Jamás proporciones información sensible, propietaria o personal de tu empresa o clientes en modelos de IA públicos. Utiliza versiones empresariales o privadas que garanticen la seguridad de los datos.
• La IA como herramienta: La IA Generativa sugiere y analiza, pero la decisión final, la validación y la responsabilidad recaen siempre en el equipo y en sus líderes. El juicio humano y el contexto son insustituibles.
• Calidad del input: La utilidad de la respuesta de la IA es directamente proporcional a la calidad y el contexto del prompt. Prompts claros, con roles definidos y contexto detallado, generan resultados mucho más valiosos. «Si entra basura, sale basura».

Al integrar la IA de esta manera, no se diluyen los principios ágiles; por el contrario, se les dota de una capacidad de análisis y síntesis muy potente, liberando tiempo del equipo para que se concentre en lo que realmente importa: la colaboración, la creatividad y la entrega de valor.

Conclusión

En definitiva, adoptar el pensamiento ágil significa una transformación cultural, ni hablar si encima le incorporamos inteligencia artificial generativa. Al internalizar estos principios, apalancarse en prácticas probadas como el liderazgo de servicio y las retrospectivas, y utilizar herramientas visuales como los tableros Kanban, un Project Manager ó un Product Owner ó un Test Lead puede guiar a sus equipos no solo a «hacer el trabajo», sino a adaptarse, colaborar y entregar un valor extraordinario en un mundo en constante cambio. Hay que recordar que primero «adoptamos» para luego «adaptarnos», no es a la inversa.